Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ειδικά στην Ελλάδα, στερούνται συνήθως του επιχειρησιακού μοντέλου των μεγάλων πολυεθνικών εταιρειών. Βασίζονται σε μία πιστή και σταθερή πελατειακή βάση, παράγουν προϊόντα και υπηρεσίες δοκιμασμένα στο χρόνο, χωρίς μεγάλες διακυμάνσεις, είναι κυρίως οικογενειακές, στηρίζονται στα κοινωνικά δίκτυα του ιδιοκτήτη και στον τραπεζικό δανεισμό για άμεσες και προσεχτικές επενδύσεις ή επεκτάσεις. Φυσικά εντύπωση προκαλεί το γεγονός ότι ένα μικρό ποσοστό από αυτές, κατορθώνει να αντέξει στον ανταγωνισμό ή την εξαγορά, πολλές από αυτές κλείνουν τα πρώτα χρόνια της λειτουργίας τους και άλλες πελαγοδρομούν στον κυκεώνα των νόμων της αγοράς ή της οικονομικής κρίσης. Το 90% των μικρομεσαίων επιχειρήσεων δεν πραγματοποιούν εξαγωγές και ο μέσος κύκλος εργασιών δεν υπερβαίνει τα 37 εκατομμύρια ευρώ. Το περιθώριο καθαρού κέρδους αγγίζει το 25%. Οι μικρές επιχειρήσεις αντίστοιχα, έχουν κατά μέσο όρο 20 εργαζομένους, κύκλο εργασιών 6 εκατομμύρια ευρώ και περιθώριο κέρδους 11%. Οι πολύ μικρές επιχειρήσεις έχουν κατά μέσο όρο προσωπικό 1,6 ατόμων, κύκλο εργασιών 550.000 ευρώ και περιθώριο κέρδους 8% (Εθνικό Παρατηρητήριο για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, 2008).
Τα δομικά χαρακτηριστικά των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, εφόσον αξιοποιηθούν δημιουργικά, μπορούν να έχουν πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα στην επιτυχία τους και στο βαθμό διείσδυσης τους στην αγορά. Η ευελιξία και η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, σε συνδυασμό με την απρόσκοπτη ροή πληροφοριών, διασφαλίζουν συγκριτικά πλεονεκτήματα, που μόνο μεγαλύτερες εταιρείες με παγιωμένη κουλτούρα στόχων, μπορούν να ισχυριστούν ότι έχουν. Μερικές φορές η ικανότητα προσαρμογής στα νέα οικονομικά δεδομένα και στις επιταγές της αγοράς, προσομοιάζουν με αυτήν των εταιρειών που αναπτύσσονται στο διαδίκτυο. Επιπλέον, η καινοτομία στην παραγωγή των προϊόντων και υπηρεσιών, η δημιουργία πολλών θέσεων εργασίας, η έλλειψη γραφειοκρατικών διαδικασιών, η ικανότητα συντονισμένων ενεργειών, αποτελούν πλεονεκτήματα σε σύγκριση με επιχειρηματικούς κολοσσούς ή το δημόσιο τομέα, που δεν μπορούν πολλές φορές να προσαρμοστούν στην αλλαγή .
Ο ιδιοκτήτης-μέτοχος της εταιρείας, αποτελεί κλειδί για την πρόοδο της, καθώς είναι το άτομο που χαράζει πολιτικές και στρατηγικές, θέτει στόχους, κατανέμει αρμοδιότητες και ορίζει κάθε διαδικασία και τον τρόπο διεκπεραίωσης της. Με τις διοικητικές του αποφάσεις, αυξάνει το μερίδιο αγοράς και μεγιστοποιεί την αξία της εταιρείας. Ένας δημιουργικός, ενεργητικός και ριψοκίνδυνος επιχειρηματίας, πολλές φορές αναζητά επέκταση της επιχείρησης του σε νέες αγορές, συνάπτει συνεργασίες με νέους πελάτες, προωθεί καινοτόμα προϊόντα και υιοθετεί ανάλογες πολιτικές προώθησης. Εντούτοις, πολλές φορές οι οικονομικές συγκυρίες αναγκάζουν τους επιχειρηματίες να εφαρμόσουν μεθόδους και πολιτικές, που δεν συνάδουν με τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων τους. Σε περιόδους έντασης του ανταγωνισμού, ενώ θα ήταν αναμενόμενη η υιοθέτηση μίας στρατηγικής διαφοροποίησης από τους ανταγωνιστές και η εφαρμογή καινοτομίας, οι επιχειρηματίες εξαιτίας της αβεβαιότητας και της οικονομικής κρίσης, προτιμούν μία πιο επιφυλακτική στάση και την στροφή σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, εφαρμόζοντας την στρατηγική της εστίασης. Βασικό είναι οι επιχειρήσεις να γνωρίζουν τη θέση στην οποία βρίσκονται και τη μελλοντική θέση της εταιρείας σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Άρα, απαιτείται η διοίκηση να γνωρίζει το υλικό, το ανθρώπινο δυναμικό και τους πόρους που διαθέτει, αλλά και την αγορά στην οποία κινείται . 
Από όλα τα παραπάνω, γίνεται κατανοητό πως οι διοικητικές απαιτήσεις είναι τεράστιες. Η απόδοση της επιχείρησης και η διασφάλιση της ποιότητας της λειτουργίας της, εξαρτάται άμεσα από τις διοικητικές αποφάσεις. Η διαδικασία λήψης αποφάσεων επηρεάζεται από το όραμα που έχει θέσει η επιχείρηση, αλλά και από το εσωτερικό και εξωτερικό της περιβάλλον. Η πολιτική και οι στόχοι της, οφείλουν να ακολουθούν κατά γράμμα τη στρατηγική της. Πιο συγκεκριμένα, η ανάπτυξη της στρατηγικής και γενικά η δημιουργία στρατηγικού σχεδίου και οργανογράμματος, διασφαλίζουν την σωστή οργάνωση και λειτουργία της, και ειδικότερα, το συντονισμό και τον προγραμματισμό. Μέσα από αυτά, διευκολύνεται η επικοινωνία, η επιχειρησιακή και οργανωσιακή συμπεριφορά και η ροή των διαδικασιών .
Όμως, στην επιχειρησιακή κονίστρα, τα εγγενή αυτά πλεονεκτήματα μπορούν να μετατραπούν εύκολα σε δαμόκλειο σπάθη, που οδηγεί υπό ορισμένες συνθήκες, σε άρση των λειτουργιών τους ή χρεοκοπία. Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι μία δύσκολη υπόθεση και συχνά οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αδυνατούν να τον εφαρμόσουν, εξαιτίας του αυξημένου κόστους που απαιτείται, της αβεβαιότητας που χαρακτηρίζει το οργανωσιακό τους περιβάλλον και των χρονοβόρων διαδικασιών. Παρόλα αυτά, η δημιουργία στρατηγικού σχεδίου, στην πραγματικότητα, εξοικονομεί στην επιχείρηση περισσότερο χρόνο και χρήμα, από αυτό που χρειάζεται για την κατασκευή του.

*Η Αικατερίνη Μπαλάσα, είναι Κοινωνιολόγος , MBA
Ευστράτιος Παπάνης, είναι Επίκουρος Καθηγητής Κοινωνιολογίας Πανεπιστημίου Αιγαίου